團體學習是發(fā)展企業(yè)團隊和實現(xiàn)目標的利器

    如何進行深度匯談？

    深度匯談是一個非常古老的觀念，受古希臘人的推崇，并被許多諸如美洲印第安人的原始社會加以實踐，然而深度匯談在商業(yè)世界中很難達到。不過，在日常生活中許多人都曾領略過深度匯談，它帶著我們走上從來不曾想象、也未曾事先規(guī)劃的道路。

    在深度匯談中，大家以多樣觀點探討復雜難題，每個人攤出心中假設，并自由交換各自想法。在無拘無束的探索中，人們將自己深藏的經(jīng)驗與想法浮現(xiàn)出來，并最終超越各自想法。

    群體“深度匯談”研究者、當代最重要的量子物理學家之一鮑姆認為“深度匯談”有三項必要基本條件：一、所有參與者必須將他們的假設“懸掛”在面前：以一家成功的科技公司最高層管理團體的深度匯談為例，主管們都覺得研發(fā)部門與其他單位之間存在很深的歧見，這個歧見是由于公司自創(chuàng)辦以來，一直重視研究發(fā)展。在過去的三十年中，該公司率先推出一連串轟動市場的創(chuàng)新產品。產品創(chuàng)新是該公司市場聲望的基礎。因而，即使這個部門間的歧見造成了許多問題，還是沒人有勇氣把它提出來談論。該公司長久以來十分珍惜它的技術領先地位，并且賦予具有高度創(chuàng)新能力的工程師，追求自己產品愿景的自主性。

    當被要求談論“懸掛所有假設”時，行銷主管問：“所有的假設？”“是的，所有假設。”他得到了肯定回答，但看起來仍困惑。接下來，行銷主管承認自己心中持有研發(fā)部門自視為公司得勝關鍵的假設，并由此他進一步假設這使研發(fā)部門漠視可能影響產品發(fā)展的市場資訊。

    緊接著，研發(fā)部門經(jīng)理表示，他也假設別人是這樣看他。而令人意外的是，他覺得這個假設限制了研發(fā)部門的效能。于是雙方都意識到這些假設全是“假設出來的”，而不是經(jīng)過驗證的事實。

    再接下來的深度匯談變得很開放，對一些看法進行了不同探討，討論之誠懇和深入前所未見。后來，該公司進行了平衡研發(fā)部和市場部的徹底改革，最終該公司逐步走出了虧損困境。

    團體懸掛假設的修煉，能讓成員更清楚地看見自己的假設，因為此時每個成員都在把自己的假設跟別人的假設進行對照。

    二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴：工作伙伴的關系，并不是說需要贊成或持有相同的看法。雖然伙伴的感覺，在每個人都贊成的情況下較為容易產生；但如能在意見出現(xiàn)重大不一致的情況下，發(fā)展出此種視“反對者”為“意見不同的伙伴”的想法，則收獲更大。

    令人沮喪的是，在組織進行深度匯談極不容易，主要是由于組織階層會使伙伴關系難以建立。

    三、必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構：如果缺乏熟練輔導者，過去的思維習慣會不斷把我們拉離深度匯談。尤其是在深度匯談修煉早期，我們習于將思維所代表的假設視為真相本身，相信自己的想法比別人更正確，并怯于在眾人面前將自己的假設懸掛出來。輔導者必須做好一個“過程顧問”（process faclltator）的許多基本工作，對深度匯談結果負成敗責任。他要小心翼翼地拿捏應該啟發(fā)或直接協(xié)助，且不以專家姿態(tài)出現(xiàn)，以免有些成員因過分注意輔導者而分散注意力，疏忽了自己的想法。

    經(jīng)驗表明，經(jīng)常深度匯談的團體，能發(fā)展出一種彼此間深深的信任。他們彼此熟悉每位成員的獨特觀點；他們體會如何溫和地主張自己看法，并使更廣泛的見解逐步出現(xiàn)；他們也學習如何持有立場，而不被自己立場所“持有”。